Le modèle de gestion du Partenariat

Le Partenariat canadien contre le cancer a été créé par le gouvernement fédéral en 2007 dans le but de mettre en place une stratégie de lutte contre le cancer à l’échelle nationale. Les priorités du Partenariat sont l’amélioration de la prévention, le dépistage et la détection précoce, les soins axés sur la personne, l’élaboration de lignes directrices et de normes sur le cancer, la recherche, la cueillette et l’analyse de données sur le cancer et le renforcement de la qualité dans le système de lutte contre le cancer.

Le Partenariat rassemble des spécialistes du cancer, des représentants d’organismes gouvernementaux et de la Société canadienne du cancer, des personnes atteintes d’un cancer, des survivants et des membres de leurs familles dans le but d’intensifier la lutte contre le cancer. Le modèle concerté et le mode d’intervention que le Partenariat a adopté mettent l’accent sur les pratiques exemplaires. Ils encouragent également les gouvernements provinciaux et territoriaux à adapter les ressources et à appliquer les connaissances en fonction des besoins de leur population. En outre, ils facilitent cette démarche. Le Partenariat, à titre d’organisme indépendant œuvrant à l’échelle nationale, est capable de travailler en collaboration avec des organismes fédéraux, provinciaux et territoriaux de la santé dans le but d’améliorer l’efficacité de la lutte contre le cancer.

Le Partenariat a défini des secteurs d’intérêt particulier pour chacune de ces priorités. Pour ce faire, il a tenu compte de sa capacité de collaboration avec des partenaires qui lui permettront d’influencer le paysage de la lutte contre le cancer. Certaines priorités touchent des domaines très précis de la lutte contre le cancer, tels que les campagnes populaires de dépistage du cancer, alors que d’autres portent sur des domaines plus généraux. Pour accomplir le mandat qui lui a été confié et pour faire progresser la lutte contre le cancer au Canada, le Partenariat travaille en collaboration avec d’autres organismes dans le cadre de programmes et de projets qui couvrent différents aspects de la lutte contre le cancer.

Le choix des programmes et du modèle de gestion des ressources du Partenariat comporte les étapes suivantes.

1. Détermination du travail à effectuer (proposition sollicitée ou spontanée)
2. Évaluation de haut niveau
3. Prise de décision
4. Affectation des ressources 

Le reste du document décrit les étapes qui précèdent.

1^re étape : Détermination (proposition sollicitée ou spontanée)

Les trois procédés utilisés par le Partenariat pour déterminer les propositions qui feront l’objet d’une évaluation de haut niveau sont décrits ci-dessous.

1)     Propositions sollicitées ou spontanées : Le Partenariat peut demander qu’une demande de proposition fasse l’objet d’une évaluation dans le cadre de sa démarche d’acquisition.

2)     Demande émanant du personnel ou d’un mécanisme de consultation : Le personnel ou un mécanisme de consultation du Partenariat peut présenter une proposition pour qu’elle fasse l’objet d’une évaluation.

3)      Propositions spontanées : Le Partenariat propose parfois l’évaluation des propositions qu’il reçoit spontanément.

2^e étape : Évaluation de haut niveau

Lorsqu’une proposition fait l’objet d’une évaluation, la direction du Partenariat utilise les critères de haut niveau suivants :

• Répond à un besoin bien défini dans le domaine de la lutte contre le cancer.
• Définit le changement et les effets sur les résultats liés au système et aux patients.
• Démontre les effets sur les résultats économiques.
• Comporte un potentiel élevé d’intégration des activités des secteurs prioritaires (mécanismes de consultation).
• Stimule la participation des partenaires et du milieu de la lutte contre le cancer.
• Est conforme au mandat d’application du savoir en action.
• Est susceptible de dépasser les limites géographiques, les compétences ou les contraintes organisationnelles.
• Occupe une position unique en offrant une valeur ajoutée.
• Peut exiger de nombreuses années d’engagement pour avoir un impact à l’échelle du système.
• Comporte des paramètres clairs qui permettront d’évaluer les résultats obtenus.

3^e étape : Décision

L’étape de l’évaluation de haut niveau cautionne le respect des critères. La démarche suivante permet de prendre une décision :

• Si le projet est issu d’une demande de propositions, la direction a recours aux critères d’évaluation qui ont été publiés pour l’évaluer. Les propositions sont évaluées par des comités multidisciplinaires ou des groupes de conseillers.
• La haute direction l’étudie et l’évalue (en faisant appel, le cas échéant, aux mécanismes de consultation). 

Les décisions prises dans le cadre de ces projets et les mises au jour portant sur les progrès réalisés doivent être communiquées au conseil d’administration du Partenariat, par l’entremise du cadre de travail de la gestion du risque. Ce cadre de travail comporte les éléments suivants :

• Déclaration des progrès par rapport aux résultats et des plans financiers.
• Déclaration des modifications apportées aux plans à mesure que les travaux progressent.

4^e étape : Affectation des ressources

Lorsque le Partenariat décide d’appuyer un projet, la direction étudie en détail les exigences du projet et détermine, avec l’aide des mécanismes de consultation, les ressources les plus pertinentes. Ces ressources peuvent être des organismes de lutte contre le cancer, des régies de la santé, des organismes provinciaux, des universités, des organismes professionnels, des organismes sans but lucratif, des experts-conseils, des fournisseurs ou autres. 

Le Partenariat n’est pas un organisme subventionnaire. Les accords de financement sont assujettis à des contrats qui sont régis par la politique d’acquisition du Partenariat. Ces contrats peuvent faire l’objet d’une demande de propositions ou d’un appel d’offres. Ils peuvent être affectés à un fournisseur unique ou relever d’un bon de commande. Différentes formes d’ententes contractuelles sont possibles, telles que des commandes permanentes, des ententes de financement, des accords de projet, des accords d’offre de services et des contrats de fournisseurs. 

Des mécanismes relevant des principes de gestion de projet permettent de s’assurer que tous les contrats produisent les résultats escomptés.

Communication de l’affectation des ressources au projet

Les résultats du processus d’approvisionnement concurrentiel seront affichés cet automne dans la section du service d’approvisionnement du site Web du Partenariat.